Ce billet est là est la suite de : Peut-on se planter pendant une itération ?

«Previously on your blog» : Une équipe à produit 5 points au lieu de 38 à la fin de l'itération, un membre de l'équipe considère que c'est un échec.

Ce n'est pas un échec, une itération une itération (sert entre autre) à mesurer la capacité à produire et s'adapter en fonction, pas d'espérer tenir un planning.

C'est un succès, même si c'est à la fin de l'itération ! Scrum à permis à quelqu'un de mettre en lumière que 33 points (38 prévus -5 faits) ne méritent pas d'être livrés (ou ne sont pas fait). C'est un succès par rapport à une méthode de projet classique d'avoir empêcher leur livraison à la fin de l'itération et permis une re-priorisation dès l'itération d'après (inspecter et s'adapter).

Un échec serait d'avoir livré ces 33 points de tâches ou de considérer qu'elles sont faites.

  • C'est aussi une occasion de s'améliorer, on peut commencer par se demander :

Est ce que le client est content avec ces 5 points ? Considère t-il qu'il en a eu pour son argent ? Est-il prêt à continuer ? (avec une capacité à produire de 5 ? peut il trouver une telle valeur ajouté dans son produit pour que l'équipe soit rentable en livrant 5 points ?)

Puis d'ou vient cette différence ? Qui s'en est rendu compte ? Y a-t-il eu un problème dans la relation avec le client ? Les tâches n'ont pas étés correctement comprises par le développeur ? La définition de terminée technique n'a pas été respectée ? Une tâche estimée à 5 valait-elle en fait 40 de complexité ?

Ou que sais je encore....

  • Puis à quel moment on s'en est rendu compte ?

Ce qui est le plus important c'est ce moment de prise de conscience, à quel moment l'inspection à permis de réaliser cette différence entre le but estimé et la réalité ?

Si c'est avant la revue de fin d'itération, est ce à 20%, à 30 % ou à 80 % de l'itération ? Que l'alerte à été donné et que l'on à pu faire le nécessaire pour ré-adapter l'objectif de l'itération en fonction de la nouvelle estimation de la capacité de production réelle de l'équipe.

  • Et après ce diagnostique fait, on peut se demander «comment faire en sorte que cette prise de conscience puisse être faite plus rapidement ?».

Pour peu à peu amener les membres du processus Scrum à avoir cette prise de conscience de plus en plus rapidement.

Ce sera peut être à la moitié de la prochaine itération (au lieu de 80%), puis à 20% de l'itération d'après, puis lors d'un échange lors de la planification de l'itération suivante.

C'est comme cela que l'équipe n'a plus peur de se tromper, qu'elle acquière de la bouteille, de l'assurance et peut s'engager au maximum.

Dans une logique Agile, on considère qu'il est beaucoup plus productif de s'adapter à la de capacité de production réelle, plutôt que de maintenir l'équipe entre l'espoir et la crainte de la non tenue d'un planning.